UCMT管理课堂 企业如何进行数字化转型战略规划，以及精益转型与变革

在数字时代下，数字化转型已经成为了智能制造企业生存和发展的必修课。近期，UCMT邀请到了数字经济与智能制造专家、上海理工大学博导樊重俊教授，杭州海康威视数字技术有限公司高级流程顾问张燕飞同学（巴黎高科路桥大学智能制造DBA学员），舍弗勒大中华区非生产领域精益教练赵文博同学（ISTEC智能制造DBA学员）就“制造型企业的精益变革与数字化转型“这一主题进行分享，以下是本次活动主要内容：

什么是数字经济

要进行数字化转型，首先得明白数字经济是什么。

数字经济是继农业经济、工业经济之后的主要经济形态，是以数据资源为关键要素，以现代信息网络为主要载体，以信息通信技术融合应用、全要素数字化转型为重要推动力，促进公平与效率更加统一的新经济形态。

其主要包含数字产业化和产业数字化两部分。

数字产业化是指信息通信产业，是数字经济发展的先导产业，为数字经济发展提供技术、产品、服务和解决方案等，具体包括电子信息制造业、电信业、互联网行业等。

产业数字化是指传统产业应用数字技术所带来的的生产数量和效率提升，其新增产业构成数字经济的重要组成部分。是数字经济发展的主阵地。

数字经济发展状况

目前，世界已全面进入数字经济时代，我国的数字经济建设始于2015年，在国家政策的大力支持和技术的赋能下，中国制造业企业的数字化水平也取得显著提升。

樊重俊教授在其《数字经济下制造型企业数字化转型战略规划》的主题分享中表示，2021年，习近平总书记在数字经济健康发展第三十四次学习中指出“要推动数字经济与实体经济融合发展，把握数字化、网络化、智能化方向，推动制造业、服务业、农业等产业数字化”。同年，工信部发布的《“十四五”信息化和工业化深度融合发展规划》中也提出了五个分目标，其中提到“企业经营管理数字化普及率80%，数字化研发设计工具普及率达85%，关键工序数控化率达65%”。

政策的出台无疑是对传统企业转型的支持，市场规模的迅速扩大给予了国内制造企业更大的发展空间。面对日新月异的技术革新和充满挑战的世界，中国制造企业要想乘着数字浪潮前进，须有一定策略。樊教授提到，进行数字化转型首先要对业务发展战略充分了解。

企业转型的第二曲线

企业的数字化转型，既需要集合企业的业务发展战略，也需要结合所处的企业生命周期，张燕飞在其《高科制造业数字化转型-从战略到场景的相互依存》的主题分享中提到，企业的生命周期包括初创期-成长期-成就期-衰退期四个阶段，往往处于衰退期的企业，它需要去寻找新的突破点或者增长驱动力。这也就是查尔斯·汉迪所说的第二曲线。

“

在第一曲线达到巅峰之前，找到驱动企业二次腾飞的第二曲线，并且第二曲线必须在第一曲线达到顶点之前开始增长，企业永续增长的愿景就能实现。

——查尔斯·汉迪

”

当第一曲线与第二曲线碰撞时，势必会发生管理方面的冲突，但是冲突后的收益是非常可观的。《经济发展理论》一书中有提到“第一曲线创新带来的增长，每年的涨幅约为10%或20%，如果第一曲线向第二曲线转换成功，第二曲线创新带来的增长，却是指数级、十倍速式的增长。”

出现这样的情况是因为底层逻辑不同，所能达到的高度也不同，正如约瑟夫·熊彼特所说的“无论多少辆马车相加，也绝不能造出一辆火车。”

企业想从第一曲线转向第二曲线不单单是数字技术提升这么简单，而是要把企业当中的整个组织关系、生产关系做变革，相当于我们要重塑生产力、生产关系和管理方式。

数字化转型目标

数字化转型的目标是重新定义业务，而不仅仅是信息化所做的从线下到线上。数字化转型的过程是一个内部外转型的过程，其不仅涉及到内部的流程、员工，更是涉及到外部供应链、合作伙伴等，并且要进行变革与新增长力的探索。

在数字化转型的实践中，数字化转型的目标有多种，比如销售全渠道的数字化，巩固提升提升企业供应链韧性，但是不管出于什么目的，其背后的本质都是韧性和创新。

·韧性

通过韧性来对付客户不断变化的需求以及外界环境的不确定性，这种对抗外界的不确定性展现在企业内部就是企业内部的连续性和确定性。

·创新

韧性是企业生存的基础，而创新则为业务提供增长的新动力，在未来，领军企业对数字化转型的规划，立足点将基于长期的能力建设，而非短期的应急举措。

针对上述问题，张燕飞给大家分享了其企业在做数字化转型时的三个战略转型法宝。

战略转型法宝1：依托核心能力建设，打造数字化转型底座。

战略转型法宝2：依托业务场景开展作为数字化机会点实践。企业难以抉择选择什么样的数字技术去开展或提升自己的业务，在整个战略层面我们可以匹配出一张以数据技术为牵引的业务数字化转型场景匹配图，这个场景图可以让企业了解用什么数据能实现业务区分、改进能力，在心中相当于有一张底图。

战略转型法宝3：数字化转型路径。在拥有上述两个法宝后，我们则需要构建明确的数字化转型路径图，以下为数字化转型路标示例图供参考（图1）。

图1 来自张燕飞演讲ppt

在探讨供应链数字化转型部分，她还从企业的实践交流上做了供应链数字化转型的场景规划、驱动、变革与落地的分享，总结了在数字化转型过程中的三个点。

·HOW-数字化转型“用合适方式”分层推进

一些供应链的场景点可以通过大的变革来驱动，另一些供应链的场景点可以通过非正式的改进慢慢地推进。并非所有的数字化转型都要大张旗鼓进行，因为业务的接触度，企业的管理都是不同的。

·WHEN-数字化转型“在合适的点”集中规划

大型企业做集中规划是困难的，而规划落实下来就更难了，这需要超强的协同能力和远瞻性。在进行集中规划前，可以是零散的，零散做多了就会有协同，根据协同推进下去，到了合适的点就会发现企业必须要进行集中规划了。

·WHERE-数字化转型“在合适的领域”分场景实施

在不同领域，数字化场景能发挥的作用与功效是不同的，我们需要选择合适的场景用合适的方式在合适的点以合适的形式去推。

精益融入企业的四个过程

在数字化横行的时代，精益貌似显得有些落伍，但在实践过程中精益其实是数字化与智能化的基础。

赵文博表示，精益与数字化有很多相通的地方，在我从事精益生产的十多年里，大部分企业做了很多年的精益，却没有产生明显的收益，但反观精益诞生的地方“丰田”，利润却曾经惊人高居行业榜首。

为什么会出现这样的情况？探索其原因，主要是大多数企业在学习丰田的精益模式时，仅仅是学习到了精益的表面，其对精益思想与操作方式的理解是不恰当的。

企业想把精益融入企业需要经过四个过程。

第一个过程是通过学习精益的基本方法和工具把精益纳入进来。企业在学习精益之初，通常会把精益视作解决企业问题的工具包。在这个阶段，大部分企业的认知还只是停留在“我只要学会了方法，就能将精益复制过来”，但是事实并非如此，丰田在精益管理方面已深耕几十年了，外部企业如果只把精益作为一种工具的形式去实施，是很难获得巨大的成功。

第二个过程是认知上的转变。企业逐渐意识到学习精益的工具是并不可行的，因为工具的背后更多的是精益精神和思想方式。

第三个过程是管理上的精益。精益作为工具，所能创造的价值是不够的。丰田整个公司的管理原则都套用了一定的模型，这些固定的管理原则促使丰田能产生更有效的管理方案，解决疑难杂症。

第四个过程是文化上的精益。伴随成熟度的提高，很多企业会发现精益持续不下去，为什么？JEFFREY K. LIKER教授们调查发现，企业在5-8年后，当初导入精益的那一波人已经离职或升职了,当人才走后，系统就坍台了。而丰田精益模式之所以能经久不息，是因为丰田的企业文化就是精益文化。

精益不是单纯的工具 我们需要把它从工具层次融入到企业管理与文化中。

精益转型中的领导者充当什么角色？

精益企业研究会在研究过程中提到，一个好的企业想从非精益转型至精益，是需要一个模型的（图2），而在整个精益转型的过程中，领导者的行为往往是转型最为关键的核心。

图2 上述图形来自于LEI（精益企业研究会）

于是如何改变领导的行为又成为了一个新的难题。

赵文博表示，所有组织都有惯性，人的工作行为也有习惯，当你想要改变一个人的行为时，基于惯性，人通常是不愿意改变的。

但人的接受过程是一个变化曲线。当组织想要推行精益时，人们对精益的看法首先是好奇；当对精益了解后，发现精益要改变自己原本的工作模式，人们会感到震惊，然后产生抗拒的情绪。

这不仅仅是精益推行过程中会遇到的问题，数字化转型过程中也会遇到此类问题。当人们对一件事情产生抗拒的情绪后，再想推行下去就会发现有阻力存在。而想要人们从抗拒到接受，需要经历抗拒-理性接受-感性接受-验证-决心-推崇几个过程。

从理性接受到感性接受的过程是艰难的。赵文博讲，永远有10%的人在我们一谈到组织变革时他们是拒绝的，另外10%是同意的（这10%的人我们称他们为先锋者），还有另外80%为观望者。从理性接受到感性接受这个阶段，要利用好先锋者们，把他们塑造成转型的英雄，树立标杆，以此带动80%的人从观望转为感性接受。

当然，除了需要先锋者来带动观望者进行转变外，在理性接受转变为感性接受的过程中我们还需要建立培训机制，使人们能理性接受变革，再给予一定的正向压力，让他们意识到做这件事情对自己是有好处的。

心智改变的贝克哈德公式

那如何劝服人从拒绝到理性接受呢？这里可以用到Richard Beckhard的贝克哈德变革公式，这个公式清楚地向我们说明了改变一个人或者组织可以从Dissatisfaction,Vision,First steps这三个重要因素和一个Resistance条件入手。

D:对现状不满的感觉，改变现状的强大愿望和决心；

V:基于价值的清晰强烈的未来愿景；

FS:个人可以迈出的明确可行且有力的第一步行动；

从公式DxVxFS>R可以看出，为了改变能实现，D、V、FS三个变量的乘积必须要大于R。而有了这样一套思维方式，在任何一个组织里推行精益都是可以进行下去的。